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商务谈判的经典案例解析

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  商业谈判就是在谈判的双方进行的情报博弈。下面由51自学小编整理的关于谈判的经典案例,让我们一起来解析吧。

  谈判经典案例解析一

  欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评.建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析,代理人又做解释,一上午下来.毫无结果。中方认为其过于傲慢固执,代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力.双方相互埋怨之后,谈判不欢而散。

  问题:

  1.欧洲代理人进行的是哪类谈判?

  2.构成其谈判因素有哪些?

  3.谈判有否可能不散?若可能不散欧洲代理人应如何谈判?

  分析:

  1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。

  2.构成其谈判的因素有:目标——工程设备;当事人——欧洲

  A公司,欧洲B工程公司和中国C公司;背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。

  3.谈判有可能不散,至少可以避免“不欢而散”。

  A公司代理人谈判的要求做到:“姿态超脱、态度积极”,应做“好人”。

  谈判经典案例解析二

  天津某半导体工厂欲改造其生产线,需要采购设备、备件和技术。适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时,香港某半导体公司的推销人员去天津访问,找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。由于香港客商讲中文,又是华人,很快关系就熟了,工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权,又必须委托有外贸权的公司做代理,A公司接到委托后,即与美国和日本的厂商探询,结果,美国和日本的厂家有的不报价却回函问:A公司与香港B公司的关系是什么?有的出价很高。A公司拿的探询结果未达到预期目标,具体人员与工人进行了讨论,最后得出了一致的结论。

  问题:

  1.A公司的探询是否成功?为什么?

  2 天津工厂应做何种调整?为什么?

  3.天津公司的探询要做何调整?为什么?

  分析:

  1.天津A公司的探询是失败的。因为外商有的不报价,探询没结果。有结果时,条件太苛刻,非诚意报价。

  2天津工厂的委托有时序错误,必须调整。香港公司不能代工厂签进口合同,直接找香港的探询可能加快进度,但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容;让香港公司的外探纳人和天津公司的对外探询中,应以天津公司为主,避免探询混乱。

  3.天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略,并把该项目的探询统一组织起来。同时要重新部署探询地区和对象,不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。

  谈判经典案例解析三

  1983年日本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线,其中技术转让费报价2.4亿日元,设备费12.5亿日元.包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费0.09亿日元。谈判开始后,营业部长松本先生解释:技术费是按中方工厂获得技术后,产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品,10年生产提成是10%,平均每支产品销价4日元。设备费按工序报价,清洗工序1.9亿日元;烧结工序3.5亿日元;切割分选工序3.7亿日元;封装工序2.1亿日元;打印包装工序0.8亿日元;技术服务赞助和培训费,培训12人/月,250万日元;技术指导人员费用l0人/月,650万元日元。

  背景介绍

  (1)日本公司技术有特点.但不是唯一公司,是积极推销者,该公司首次进入中国市场.也适合中方需要。

  (2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物.烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序,主要为切割机,测试分选设备。封装工序,主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外,有些辅助工装夹具。

  (3)技术有一定先进性、稳定性,日本成品率可达85%,而中方仅为40%左右。

  问题:

  1.卖方解释得如何?属什么类型的解释?

  2.买方如何评论?

  分析:

  1.卖方解释做得较好,讲出了报价计算方法和取数,给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗,给自己谈判仍留了余地,符合解释的要求。卖方采用的是分项报价,逐项解释的方式。

  2.买方面对卖方的分项报价和逐项的解释,应采用“梳蓖式”的方式进行评论,也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。

  评论点较多:

  其一,技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论;

  其二,设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论,如清洗工序的设备价值;

  其三,技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类,各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。

  谈判经典案例解析四

  日本某公司向中国某公司购买电石.此时.是他们间交易的第五个年头,年谈价时,日方压了中方30万美元/吨,今年又要压20美元/吨,即从410美元压到390美元/吨。据日方讲,他已拿到多家报价,有430美元/吨,有370美元/吨,也有390美元/吨。据中方了解,370美元/吨是个体户报的价,430美元/是生产能力较小的工厂供的货,供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组,由中方公司代表为主谈。谈前,工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见,工厂可以在390美元成交,因为工厂需定单连续生产。公司代表讲,对外不能说,价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导汇报,分析价格形势;主管领导认为价格不取最低,因为我们是大公司,讲质量,讲服务。谈判中可以灵活,但步子要小.若在400美元以上拿下则可成交,拿不下时把价格定在405-410美元之间,然后主管领导再出面谈。请工厂配合。中力公司代表将此意见向工厂厂长转达,并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主谈。经过交锋,价格仅降了l0美元/吨,在400美元成交,比工厂厂长的成交价高了10美元/吨。工厂代表十分满意.日方也满意。

  问题:

  1怎么评价该谈判结果?

  2.该谈判中方组织与主持上有何经验?

  分析:

  1.谈判结果基本上应肯定,因为仍处在中高档的价格水平。

  2,中方组织上基本成功,主要原因:市场调查较好一—有量有性;分工明确——价格由公司代表谈;准备方案到位——有线,有审,有防。

  谈判经典案例解析五

  江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术,各家的产量不尽相同,北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后,主动联合这三家,在北京开会,建议联合对外,统—谈判,这三家觉得有意义,同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查,日本有两家环形灯生产厂,欧洲有—家,有的曾来过中国.有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后,谈判就中止了。外商主动找具熟悉的工厂直接谈判,工厂感到高兴,更直接,而且,外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活,更优惠。有的工厂一看联合在起,自己好处不多,于是提出退伙,有的外商故意不报统一的价格,也与自己欲成交的工厂直接联系,请工厂代表吃饭,单独安排见面等,工厂认为这对自己有好处.来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂,工厂不听。于是最终这四家各自为阵,联合对外谈判也宣告失败。

  问题:

  1 这种联合算不算联合?为什么?

  2.外商的主持谈判成功在哪儿?

  3,北京进出口公司的主持失败在哪儿?

  4,有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标?

  分析;

  1.这不算联合对外的谈判.因为它没满足联合谈判的基本条件。

  2.外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织;利用了厂家的差异(交易条件);利用了感情,从而实现了分解中方的联合。

  3.北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。

  4.有可能。首先应建立跨省市的具有权威的领导班子,然后才是其它的技术性的统—及条件的实现。


 
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